La solution la plus fréquemment discutée dans les centres est celle de la gestion de la durée de séjour. Med-GPS vous offre les outils afin de prendre en main les différentes raisons pouvant provoquer une occupation inhabituelle des lits et ce, par deux moyens : une gestion actuelle et historique. Dans ce blogue, nous discuterons de la gestion actuelle.

Provenant directement de votre système d’information ADT (Admissions-départs-transferts), les informations liées à la gestion des lits sont importées et mises à jour à l’heure vous permettant d’accéder à une information complète et directe comme si vous étiez directement dans les lits.

Portrait actuel de l’occupation des lits

La performance actuelle sur la gestion des lits disponibles dans le module Hospitalisation vous permet d’effectuer une gestion performante de l’utilisation des lits en temps réel. Affichant un portrait global, par unité ou par secteur de l’occupation des lits, elle permet aux gestionnaires de lits et aux chefs d’unités de soins de prendre les décisions les plus opportunes avant d’en arriver à l’inacceptable.

Via le tableau ci-haut, vous pouvez en un clin d’œil cibler les usagers sur le point de quitter ou étant supérieur à la médiane de la durée de séjour de votre centre pour le même type de cas (un calcul historique est effectué selon la médiane des cas ayant le même diagnostic d’admission ou intervention chirurgicale).

Paramétrisation de normes de durée de séjour 

Vous pouvez, par le fait même, y paramétrer une durée de séjour par diagnostic d’admission ou intervention chirurgicale selon vos normes internes ou selon la littérature affichant les cas ayant une durée de séjour excessive selon les standards établis. Un suivi par type de clientèle pour une performance clinique adaptée.

Raisons d’attente

 De plus, une nouveauté dans Med-GPS est disponible afin de répertorier les usagers en attente de services ou soins pouvant avoir un impact sur la continuité adéquate de sa prise en charge, une fonction vous permettant de saisir l’information pour une utilisation de données probantes.

Bien souvent, nous entendons parler des raisons occasionnant la prolongation du temps de séjour des usagers admis. Notre nouveauté rend possible soit l’inscription des raisons d’attente paramétrées selon vos besoins, soit l’importation de l’information déjà inscrite dans votre système d’information de l’ADT. Plusieurs des gestionnaires de lits ainsi que des chefs d’unités de soins inscrivent cette information sur papier. Malheureusement, celle-ci n’est pas conservée et la possibilité d’en effectuer un suivi tel un indicateur sur le temps d’attente pour un transfert en CHSLD est amoindrie.

À même l’écran Portrait actuel de l’occupation des lits, les raisons d’attente sont saisies et comptabilisées afin de prendre en charge rapidement les usagers présentement sur les lits, mais aussi, effectuer le suivi des indicateurs postérieurement afin d’analyser les processus et raisons causant les longues durées sur l’étage et ainsi, prendre des décisions stratégiques afin d’y remédier.

DANS LE PROCHAIN BLOGUE

La cartographie sur l’utilisation des lits : pour analyser le besoin populationnel par type de clientèle et prévoir la disponibilité des lits selon l’histoire.

Comme chaque année, l’équipe de support à la clientèle a envoyé durant l’été son questionnaire de satisfaction de notre service à la clientèle et a attendu avec beaucoup d’effervescence la compilation des résultats. Durant cette attente, les mêmes questions sont revenues sans cesse :

• Est-ce que les utilisateurs de nos logiciels sont plus satisfaits que l’année passée?
• Est-ce que l’équipe a répondu adéquatement aux appels des clients?

L’excellence et l’innovation font partie intégrante de nos valeurs d’équipe, alors oui, nous prenons les résultats de cette démarche avec beaucoup de sérieux et de rigueur.

Tout d’abord, l’équipe dédiée au support clients est constituée d’une personne pour la prise d’appel initiale et de quatre analystes-programmeurs pour le support de niveau deux. Évidemment, certains dossiers peuvent mobiliser des ressources d’autres équipes, comme par exemple, les spécialistes produits pour les demandes de niveau trois.

Pour le travail quotidien de prises d’appels et de suivis, nous utilisons l’outil CRM Dynamics de Microsoft, version 2011. Cet outil est au cœur de nos opérations de support.

Mais revenons au questionnaire de satisfaction! Le questionnaire a été envoyé à l’ensemble de nos clients au mois de juin 2011. Les réponses ont été reçues et compilées durant les mois de juillet et août. Nous tenons d’ailleurs à remercier tous les clients qui ont répondu. Nous sommes reconnaissants du temps que vous avez pris pour nous permettre d’améliorer notre service. Soyez assurés que chaque commentaire et suggestion a été lu et analysé.

Avant de dévoiler les résultats de 2011, voici les résultats globaux de l’année précédente, pour l’ensemble des produits.

C’était selon nous des résultats forts positifs, laissez-moi vous dire que l’équipe était très anxieuse à l’idée de surpasser ces chiffres. Et maintenant les résultats de 2011….  roulement de tambour !!!

C’est avec beaucoup de fierté que nous avons reçu les résultats de 2011. Nous pouvons observer une augmentation de la satisfaction globale comparativement à l’an dernier. En fait, 95 % des répondants considèrent que les services reçus ont été soit correspondants ou au-delà de leurs attentes. Nous avons également eu une baisse de 2 % des améliorations requises. Bien attendu, nous avons reçu des suggestions et des commentaires. Nous sommes déjà en mode action pour améliorer ces points.

Merci spécialement à l’équipe de support! Bravo pour votre super travail!

L’arrivée de rapports de performance produits par le MSSS, par exemple La budgétisation et la performance financière des centres hospitaliers (communément appelé le Rapport Bédard) ou même des rapports indépendants comme celui produit par L’Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux (AQESSS) ont tôt fait sonner l’alarme à nos dirigeants du milieu de la santé.

Dorénavant, ces gestionnaires ont des comptes à rendre. Ils doivent être en mesure d’expliquer pourquoi tel ou tel secteur est reconnu comme « non-performant » aux yeux de l’État. Pour répondre à leur besoin d’imputabilité, les différents cadres des établissements de santé ont besoin d’outils pour les aider dans leurs fonctions. Avant de faire des analyses de processus, exemple Lean Six Sigma, il importe de statuer sur la provenance d’un problème. Pour se faire, il faut suivre des indicateurs dits de « performance ».Tous les établissements ont leurs propres indicateurs de performance à suivre; certains sont obligatoires à l’égard du MSSS, comme le nombre de patients couchés sur civières depuis plus de 48 hrs à la salle d’urgence, certains sont propres à l’établissement, comme l’intensité de service annuelle offerte par les nutritionnistes en CLSC.

Un comité de gestionnaires est, dans la majorité des établissements, formé pour suivre ces indicateurs de performance et faire le lien avec le comité de direction, le cas échéant. L’importance de suivre ces indicateurs est telle que le budget accordé par le MSSS pourrait en dépendre, selon le degré de performance ou de non-performance de l’établissement.

MédiaMed Technologies a développé un outil sans précédent pour la mesure et le contrôle de la performance hospitalière : Med-GPS (Gestion performante des Soins). Cet outil intelligent permet de prendre des décisions de gestion clinique basées sur des données probantes en plus de faire la consolidation et le suivi quantifié des projets cliniques.

Med-GPS est une solution informatisée qui se connecte à tous les systèmes déjà existants dans les établissements (système d’urgence, de CLSC, d’imagerie, de pharmacie, d’hospitalisation, etc.). Il permet aux utilisateurs, en plus de suivre les indicateurs de performance en temps réel, de forer davantage le détail de ceux-ci, pouvant même aller à prendre connaissance d’un continuum de soins. Avec Med-GPS, on parle de performances transversales et non plus seulement de performance sectorielle (en silo).

De plus, l’équipe de MédiaMed Technologies compte des experts certifiés en Lean Six Sigma, de niveaux ceinture noire et verte, pouvant concrètement supporter les gestionnaires en déterminant avec eux une norme ou une cible à atteindre, en suivant celle-ci et en apportant des mesures lorsque la cible n’est pas atteinte.

 Type de rencontre #1: Lancement du sprint (Sprint Planning)

Fréquence : Une fois au début de chaque sprint / Objectif : Évaluer et planifier les 2 prochaines semaines de travail pour l’équipe.

Déroulement : Le responsable produit explique à l’équipe de développement les besoins qu’il a précédemment priorisés. L’équipe de développement doit s’assurer de bien comprendre ces besoins. Par la suite, l’équipe fait une évaluation de l’effort requis pour le développement. Cette évaluation est faite pour chaque demande en utilisant un jeu de cartes qui permet la prise de décision rapide.  Puisque l’évaluation est faite par tous les membres de l’équipe en même temps, une discussion ouverte est faite si les évaluations diffèrent. Ceci permet d’identifier si la compréhension est la même pour toute l’équipe. La rencontre permet également à l’équipe de se commettre sur le livrable qui devra être fait pour les 2 prochaines semaines.

Type de rencontre #2 : Daily Scrum

Fréquence : Quotidienne / Objectif : Mieux centraliser l’information sur l’avancement des travaux de l’équipe et identifier les bloquants dans le projet. 

Déroulement : Tous les matins, l’équipe se rencontre pendant 15 minutes. Tous répondent aux 3 mêmes questions : Qu’ai-je fait hier? – Qu’est-ce que je vais faire aujourd’hui – Est-ce qu’il y a quelque chose qui me bloque? Durant la rencontre, les gens sont debout devant le tableau qui représente l’avancement du projet. Des « post-it » sont utilisés pour faciliter le suivi. Les gens déplacent eux-mêmes les tâches pour augmenter leur sentiment de réalisation.

Type de rencontre #3 : Sprint Demo

Fréquence : Une fois à la fin des deux semaines / Objectif : Confirmer que le résultat est bien conforme aux demandes qui avaient été faites lors de la planification.

Déroulement: L’équipe de développement donne accès aux modifications afin que le  responsable produit puisse manipuler et essayer les travaux qui ont été faits durant les 2 dernières semaines. Il rencontre ensuite l’équipe de développement pour leur faire part de ses commentaires.

J’espère que ce survol de la méthodologie AGILE vous permet de vous imaginer le quotidien des programmeurs de l’équipe Med-GPS.

Les méthodes de gestion classiques utilisées par les entreprises manufacturières et de services à travers le monde sont connues de tous : coût de revient, comptabilité analytique et budgétisation aux volumes d’activités. Qu’en est-il du domaine de la santé au Québec ? Le mode de financement est essentiellement basé sur un mode historique de 20 ans.

Comment un établissement qui a connu une importante croissance démographique de son territoire limitrophe au cours des dernières années peut-il être bien servi avec un tel budget ? Ses volumes d’activités augmentent sans cesse. La croissance des services rendus à la population évolue plus rapidement que l’augmentation de son budget moyen. À votre avis, l’établissement sera-t-il sous-financé et déficitaire ? La réponse est fort probablement oui. Il lui sera hélas difficile de faire ses frais et d’investir dans l’amélioration de ses services car, selon la définition actuelle de la performance au Québec, cet établissement sera non performant. Cette façon de traiter cet établissement est-elle juste ?

 A-t-on évalué l’établissement en fonction des critères suivants : 

•      la maîtrise et la gestion des processus en place à l’urgence et au bloc opératoire, par exemple ?

•      les trajectoires des patients en fonction de leur pathologie et de leur niveau de gravité clinique ?

•      les variations des pratiques cliniques ?

•      le « rendement sur investissement » en termes de qualité de soins et en productivité suite à l’introduction de nouveaux équipements et de nouvelles molécules ?

•      la gestion des coûts de la non-qualité, réadmissions et infections par exemple, et de la gestion de la clientèle avec maladies chroniques ?

 Après avoir répondu à ces questions, on découvrira peut-être qu’un établissement jugé déficitaire est au contraire performant.

Contexte mondial du financement des établissements de santé

 À l’heure actuelle, plusieurs pays utilisent une méthode de financement différente de celle employée au Québec : Australie, Autriche, Belgique, République Tchèque, Danemark, Allemagne, Hongrie, Italie, Japon, Nouvelle-Zélande, Norvège, Suède et Suisse. Il s’agit d’une méthode basée sur le financement à l’activité. De façon simple, l’établissement est payé en fonction des services rendus et peut empocher les excédents (des profits !) pour les investir dans l’amélioration des soins aux patients.

L’exemple de la Suède et de l’Alberta

 La Suède a changé son mode de financement sur une base historique pour un financement à l’activité en 1993¹. En 15 ans, les autorités locales ont identifié une hausse de la productivité de 8 % au niveau de l’hospitalisation (dont 50 % pour le nombre de chirurgies d’un jour) et de 15 % en ce qui a trait aux services externes. Et malgré cette importante hausse de productivité, les dépenses de la santé ont diminué de 1 % durant cette période. Au Canada, il y a seulement l’Alberta qui, depuis 2009, a emboîté le pas au financement à l’activité.

Comment faire face à ce défi au Québec ?

 Pour effectuer le passage vers un financement et une gestion de la performance à l’activité, on doit atteindre la synergie des systèmes informatiques en place dans l’établissement. Pour réaliser la construction de tous les épisodes de soins et répartir tous les coûts des activités sur les patients, il faut lier les systèmes d’un même établissement et construire les épisodes de soins autour d’une clé unique : le numéro de dossier. Même si cette tâche n’est pas simple, un fournisseur québécois de solutions technologiques et de services conseil l’a réussie : MédiaMed Technologies.

MédiaMed Technologies : Experts en coût par activités

MédiaMed Technologies a développé un outil informatisé de support à la décision nommé MAGIC (Module d’Aide à la Gestion de l’information Clinique), qui permet l’intégration des bases de données financières à celles des données cliniques d’un établissement de santé. Son architecture, par secteur d’activités cliniques, facilite le découpage des coûts par centre de dépenses et permet également de faire de la simulation et de distinguer des zones potentielles d’amélioration de la performance en plus de devenir un outil essentiel pour les ententes de gestion.

Depuis 10 ans, cette solution permet aux établissements de consulter leurs informations cliniques en un seul point de chute. Plus de 14 établissements ont déjà fait la comptabilité par activités de toutes leurs clientèles à l’aide de ce système. 

La solution MAGIC Coût par activités permet aux gestionnaires d’analyser, planifier et simuler les activités et les ressources ainsi que leurs impacts sur les clientèles, selon les perspectives transversales et sectorielles : une nouvelle approche de gestion et d’amélioration de la performance où, enfin, les ressources, les services et les impacts cliniques sont liés directement aux patients d’un établissement.

Actuellement, au Québec, l’hospitalisation est mesurée sur la base de comparables états-uniens plutôt que selon des standards québécois. L’an dernier, MédiaMed Technologies a mis sur pied un club d’utilisateurs, permettant aux établissements de se comparer entre eux et ainsi obtenir les premiers standards québécois de coûts par épisodes de soins.

En étant branché à tous les systèmes d’information de l’établissement, MAGIC affiche les coûts ainsi que toutes les informations reliées à ces coûts. MAGIC ouvre toute grande la porte de la performance clinique et financière qui est intimement liée à la consommation de temps et aux achats pour chaque production de services cliniques.

Exemples d’utilisation au CHU Ste-Justine 

 En 2006, le CHU Sainte-Justine a utilisé le produit MAGIC pour élaborer le budget de fonctionnement du Centre de cancérologie Charles Bruneau. Ce budget a été basé sur les coûts réels. Pour le financement des greffes de moelles osseuses, le financement « traditionnel » estimait le montant à 65 000 $. Dans le cadre des travaux avec l’utilisation de MAGIC, le coût moyen réel était plutôt de 167 000 $, soit un manque à gagner de 102 000 $ par greffe pour un total de 4,5 millions $ pour 42 patients greffés pour l’année 2004-2005. L’élaboration de la mesure de coûts par épisode de soins a fourni, en plus des coûts moyens des évaluations, des coûts fixes, variables et marginaux de prestation de services à des clientèles bien identifiées².

 Les démarches de projection des besoins cliniques et financiers sont possibles, mais requièrent un temps important et sont difficilement répétables pour plusieurs secteurs à la fois. Dans le cadre du projet Grandir en santé, le CHU Sainte-Justine et la firme MédiaMed se sont associés pour développer un nouveau module de simulation budgétaire du logiciel MAGIC, pour évaluer et automatiser le calcul des coûts reliés au plan clinique dans le cadre de ce projet de modernisation. Le module a permis de générer de façon immédiate les informations financières (coûts) reliées aux variations des volumes et des lourdeurs des clientèles, de simuler les coûts reliés à un diagnostic précis ou une multitude de cas De plus, MAGIC a facilité une compréhension globale de l’ensemble des coûts reliés aux épisodes de soins³ .

C’est à partir de cette base de données que le MSSS établit la lourdeur des cas des établissements de courte durée ainsi que le financement en lien avec le NIRRU des cas (niveau d’intensité relative des ressources utilisées).

Performance actuelle

Via le module Hospitalisation de Med-GPS, il vous est possible de consulter la performance actuelle de la codification des données hospitalières tout au long de l’année et de prendre des décisions stratégiques rapidement lorsque celle-ci ne semble pas représenter la réalité de votre établissement.

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La performance actuelle répond à différents besoins, pour différents utilisateurs. Elle permet de planifier les ressources « archivistiques » au service des archives et le suivi de la codification pour effectuer cette dernière dans les meilleurs délais. Quel est l’impact du nombre de dossiers revus en analyse finale suite à la complétion des dossiers par les médecins sur le rendement de mon service vs la représentativité de mes cas?

Car il ne suffit pas seulement d’effectuer la codification dans les délais prescrits par le gouvernement, celle-ci doit aussi être bien effectuée. La performance hospitalière est régulièrement étudiée par les données provenant du système Med-Echo. L’exactitude des données doit donc être une constante préoccupation.

Faire le suivi de la gravité tout au long de l’année ainsi que du nombre d’admissions considérées comme étant des séjours excessifs sont des validations importantes à évaluer avant de « fermer » l’année financière et transférer le tout au MSSS. Il ne faut pas oublier que ces données seront utilisées pour analyser votre performance mais aussi pour votre financement.

Dans l’exemple ci-bas, 5.3% des hospitalisations codées sont considérées comme étant des séjours excessifs, donc qui dépassent le séjour maximum accordé au DRG attribué. Est-ce la réalité de votre centre?

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Épisodes incomplets

La complétion des dossiers est un élément important en lien avec la codification de ceux-ci par les archivistes médicales. Plus l’exactitude des données est poussée, plus la gravité des cas est représentative de votre centre.

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De plus, il s’agit d’une obligation liée aux médecins et règlementée par le Collège des médecins. En faire le suivi devient souvent problématique pour les établissements et a bien souvent un impact sur la performance hospitalière en bout de compte.

La qualité des soins est aussi un enjeu lié aux dossiers incomplets.  Les usagers ont droit à un suivi informationnel de leur situation tout au long de leur prise en charge par les différents acteurs du réseau de la santé et des services sociaux.

Dernièrement, le conseil de discipline du Collège des médecins du Québec (CMQ) a émis un avis légal concernant l’obligation d’un médecin à rédiger ou dicter le protocole opératoire en lien avec l’opération qu’il a effectuée, et ce dans un délai raisonnable (immédiatement après l’opération ou dans les 24 hres suivantes).  Ayant omis de suivre cette directive, le CMQ a imposé au médecin une période de radiation temporaire de 2 mois et une amende de 1 000$ pour chacun des plaignants.

Cours 101 codification, à venir dans le prochain blogue

NIRRU, lourdeur des cas, APR-DRG, DMS!  C’est du chinois pour vous? Je tenterai de vous démystifier le tout lors du prochain blogue…

Les approches Lean Healthcare et Six sigma,préconisées par le MSSS, permettront aux établissements du réseau de la santé et des services sociaux de rehausser la performance de leurs processus cliniques, clinico-administratifs et administratifs. Toutefois, pour assurer la pérennité de la démarche Lean Six Sigma et faciliter son implantation, il importe de mesurer et contrôler les changements.

Un outil de mesure et de contrôle est un facteur clé, qui transforme un projet Lean Six sigma en démarche d’amélioration continue. Il permet de mesurer les délais, valider les divers scénarios permettant de prendre des décisions basées sur des données fiables.

MédiaMed Technologies : expert en mesure et contrôle
MédiaMed Technologies a développé une solution informatisée, Med-GPS (Gestion performante des Soins), qui permet de définir les processus cliniques, la modélisation, la simulation et l’appréciation des processus hospitaliers. Pour les gestionnaires, Med-GPS devient une source unique et cohérente de données probantes, disponibles à la demande et facilitant la communication entre les équipes cliniques.

De plus, pour vous accompagner dans la réalisation de vos projets Lean, l’offre de MédiaMed comprend une ressource Ceinture noire Lean Six sigma spécialisée en coût par activités, une ressource Ceinture verte expert clinicien ainsi que six autres ceintures vertes. Grâce à son expertise clinique et informationnelle, MédiaMed peut vous supporter dans la compréhension des impacts liés aux changements dans vos organisations.

Med-GPS : un puissant outil de mesure et de contrôle:

• Solution d’intelligence d’affaires pour la gestion et l’exploitation de vos données;
• Cartographie des processus cliniques;
• Intégration informationnelle des données clinico-administratives par épisode de soins, ce qui permet d’objectiver la pratique clinique tout au long du continuum de soins;
• Outil de simulation des scénarios cliniques et des processus;
• Tableau de bord interactif et en temps réel pour l’évaluation continue;
• Mesure des délais et variations pour une amélioration des processus;
• Mécanisme de contrôle dans les secteurs névralgiques de votre établissement;
• Mesure de la cohérence et de la capacité des ressources selon une perspective
clinique et financière (humaines,techniques, physiques et financières);
• Optimise la prise de décisions basée sur vos indicateurs cliniques et vos données probantes.

N’hésitez pas à nous contacter pour plus d’information: (450) 467-5001.

Med-GPS est conçu afin de répondre aux besoins d’information de tout type d’utilisateurs, autant au niveau des médecins que des directeurs administratifs. Par sa facilité d’utilisation, il devient un support d’aide à la décision pour faire face aux différents défis et perspectives de la santé.

Via son module sur l’hospitalisation, il vous est possible de consulter l’information et d’effectuer vous-même des analyses et recherches plus poussées, et tout ça, grâce à un outil convivial et facile d’utilisation.

La maladie chronique: un enjeu

La maladie chronique est un enjeu du réseau de la santé et des services sociaux. C’est dans ce contexte que le MSSS a demandé la contribution de l’Agence d’évaluation des technologies et des modes d’intervention en santé (AETMIS) afin d’élaborer des indicateurs de qualité.

À partir des trois types de maladies chroniques cibléspar ce groupe dans un premier temps, Med-GPS vous offre la possibilité de faire des analyses poussées sur ces catégories.

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Les trois types de maladies chroniques sont et englobent:

• Diabète : diabète type 1 et 2 chez l’adulte
• Maladies cardiovasculaires: hypertension artérielle, maladies coronariennes et insuffisance cardiaque
• Maladies respiratoires: maladies respiratoires obstructives chroniques (MPOC) et asthme

L’information accessible en un clin d’œil vous permet de faire le suivi de cette clientèle pour mieux en connaître les impacts sur vos ressources et être mieux outillé pour prendre les décisions qui s’imposent afin de relever les grands défis.

Dans l’exemple ci-haut, nous pouvons consulter la durée moyenne de séjour (dms) pour les trois regroupements selon les sept premières périodes des années 2010-2011 et 2009-2010. Bonne nouvelle! La dms des usagers avec un diagnostic de chronicité a diminué en une année… les bienfaits d’une bonne prise en charge clinique?

L’oncologie est aussi considérée comme une maladie chronique. Son importance dans le réseau de la santé et des services sociaux est des plus élevée. Afin d’approfondir son analyse, Med-GPS vous offre la possibilité de questionner cette clientèle hospitalisée à partir de regroupements déjà programmés.

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À même ce graphique, vous pouvez détailler les visites en lien pour approfondir votre analyse. Par exemple, vous pourriez retracer la provenance de la clientèle hospitalisée avec un diagnostic d’oncologie. Cela vous permettra de planifier les ressources pour la première ligne (l’infirmière en oncologie en CLSC).

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Les réhospitalisations: des soins inévitables?

Dans la même lignée que les hauts consommateurs, les réhospitalisations sont toutes aussi importantes à examiner pour déterminer leurs raisons et les solutions dans le but de les éviter.

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Grâce à Med-GPS, il n’est plus utile d’effectuer cette recherche manuellement et de vous casser la tête à contourner l’information plutôt qu’à faire de la gestion avec celle-ci.

Vous pouvez donc déterminer l’intervalle de réhospitalisation et le type de forage. Celui-ci correspond soit:

• par âge: comprend toutes les réhospitalisations mais réparties par âge
• par CMD (Catégories Majeures de Diagnostic): comprend les réhospitalisations pour une même CMD
• par DRG (Diagnostics regroupés pour la gestion): comprend les réhospitalisations pour un même DRG

L’utilisation de filtres est aussi permise dans le cas par exemple où vous voudriez seulement interroger les réhospitalisations pour les 75 ans et plus ou les DRG de pontage (165+166).

L’accessibilité de toute l’information nécessaire dans un seul outil, dans sa plus simple utilisation!

À venir dans le prochain blogue le 2 mai,

La performance actuelle du module Hospitalisation, le suivi de la codification des données hospitalières tout au long de l’année. Celle-ci répond à différents besoins, pour différents utilisateurs. Ne manquez pas ce blogue pour connaître votre intérêt!

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N’oubliez pas d’inscrire vos commentaires et idées dans la section appropriée ci-bas. Med-GPS est toujours en cours de développement. MMT désire répondre aux besoins des organisations du réseau de la santé et des services sociaux. Vos observations sont donc les bienvenues!

Nous avons alors décidé d’introduire une nouvelle méthodologie de travail, qui est de plus en plus utilisée dans les compagnies spécialisées en développement de logiciels : la méthode « Agile ».

La méthode Agile est née de la réflexion de plusieurs spécialistes en développement afin de pallier à différents problèmes reliés au développement de nouveaux produits, tels que : fausses richesses de fonctionnalités, manque de « focus » de l’équipe,  mauvaise évaluation du risque et de la complexité. La stratégie Agile préconise des présentations fréquentes au responsable produit et met l’accent sur des livrables à toutes les deux semaines plutôt que d’attendre à la fin du développement.  Notre priorité étant la satisfaction du responsable produit, cette méthode permet de voir régulièrement les modifications apportées à l’application.

Voici le schéma de la méthode Agile :

La méthode Agile privilégie :

• Davantage l’interaction avec les personnes que les processus et les outils.
• Davantage un produit opérationnel qu’une documentation pléthorique.
• Davantage la collaboration que la négociation.
• Davantage la réactivité face au changement que le suivi d’un plan.

Concrètement, voici ce que cette nouvelle méthodologie implique dans notre équipe de développement :

• Définition du besoin abrégé par un responsable produit, allant directement à l’essentiel.
• Rencontre aux deux semaines pour définir le contenu du prochain livrable (Sprint Planning).
• Rencontre quotidienne de l’équipe pour définir nos engagements pour la journée avec un temps maximum de 2 minutes par personne (Daily Scrum).
• Rencontre aux deux semaines pour faire la démonstration du travail accompli (Sprint Démo).

À titre indicatif, voici le schéma de la méthode utilisée auparavant :

En espérant, vous avoir renseigné sur notre méthode de développement. Dans un prochain blogue, je détaillerai davantage le contenu de ces rencontres et le déroulement du cycle de développement aux deux semaines.

Mis à jour annuellement suite à la réception des documents financiers, le module permet de comparer un ou plusieurs centres d’activités (C/A) avec des établissements de comparaison sélectionnés par l’utilisateur (possibilité de sélection jusqu’à 9 centres). Pour chacun des C/A, le module interroge les coûts directs nets sur les unités de mesure pour en faire un coût unitaire net ainsi que sur le temps supplémentaire pour afficher un coût unitaire temps supplémentaire.

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Attribution d’un rang de performance

Un rang est par la suite attribué en comparaison avec les autres établissements sélectionnés par rapport, soit au coût unitaire net, soit au coût unitaire temps supplémentaire. Vous pouvez donc évaluer, à partir de ce rang, votre niveau de performance, en comparaison bien sûr d’autres centres et en comparaison avec la seconde année sélectionnée.

À partir des coûts directs nets et des unités de mesure de chacun des établissements,  un coût unitaire est calculé selon la moyenne, la médiane et la moyenne des trois établissements les plus performants de la sélection. C’est alors à partir de ce coût unitaire moyen de tous les centres et du coût unitaire moyen des trois premiers que vous pourrez consulter votre économie moyenne et votre économie premier tiers.

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L’économie moyenne représente l’épargne ou le manque à gagner par rapport au coût unitaire moyen tandis que l’économie premier tiers est par rapport au coût unitaire moyen des trois centres les plus performants. Ces économies sont alors calculées pour tous les centres d’activités selon la performance et la non performance.

Utilisation de filtres par type de C/A

Le total des économies moyennes et premier tiers peut être revue et recalculé dans le cas où l’utilisateur désire utiliser les filtres soit par C/A ou par type de centres d’activités. Le type du centre d’activité est défini selon si ce dernier est Administratif, Clinique, Diagnostique et thérapeutique ou de Soutien. Avec ces filtres, l’utilisateur peut ainsi effectuer une évaluation précise sur des cibles d’amélioration de la performance.

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Portrait rapide du niveau de performance

En un seul coup d’oeil, l’utilisateur peut consulter un portrait graphique dont la répartition des pointes est distribuée proportionnellement à l’occupation des rangs selon la performance du coût unitaire par C/A. Ce portait est disponible pour les deux années comparatives sélectionnées pour les coûts unitaires moyens mais aussi pour le temps supplémentaire.

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Une comparaison inter-établissement? Pourquoi pas aussi intra-établissement?

Bien des changements dans les processus et secondaires à des prises de décisions stratégiques sont constatés à travers les années dans une organisation. La possibilité de consulter la variation des coûts entre les années dans un même établissement pour un même centre d’activités est tout aussi intéressante et nous permet d’approfondir une analyse et de comprendre cette fluctuation.

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Un module « détachable » de Med-GPS

Le Module d’Exploitation Comparative des Données Financières a été conçu afin de répondre aux besoins des établissements de santé et de services sociaux du réseau sans nécessairement faire l’acquisition de Med-GPS. En effet, ce module « détachable » est disponible à tous les intéressés…

À venir dans le prochain blogue le 18 avril,

L’information clinico-administrative hospitalière, une gestion performante des soins avec des données probantes de qualité! Comment l’utiliser pour faire le suivi des réhospitalisations dans votre établissement: globalement, par CMD (catégorie majeure de diagnostic) et par DRG (diagnostics regroupés pour la gestion).

N’oubliez pas d’inscrire vos commentaires et idées dans la section appropriée ci-bas. Med-GPS est toujours en cours de développement. MMT désire répondre aux besoins des organisations du réseau de la santé et des services sociaux. Vos observations sont donc les bienvenues!